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LA FOIRE AUX QUESTIONS

La Chambre Régionale de l’Economie Sociale et Solidaire, qui porte le DLA Régional, identifie chaque année les besoins d’accompagnement prioritaires des associations employeuses du territoire. Elle s’appuie pour ce faire sur les retours de ses partenaires (institutions, têtes de réseau, etc.) et sur ceux des associations reçues à la CRESS ou accompagnées dans le cadre du DLA Départemental.
Parmi les besoins identifiés comme récurrents sur la période 2014-2016, ceux des associations primo-employeuses : ne maîtrisant pas toujours bien la fonction employeur, elles peuvent être amenées à commettre des erreurs en matière de Gestion des Ressources Humaines, ce qui peut remettre en cause leur existence ou celles de leurs activités.

Pour accompagner ces structures dans l’appropriation de la fonction employeur, la CRESS a lancé un appel à candidature auprès des prestataires du DLA, pour mettre en place des sessions d’accompagnement sur le territoire. C’est le Cabinet Run’Essence qui a été retenu.

Cinq groupes ont été constitués en 2015, et près d’une soixantaine d’associations sur toute l’île. L’accompagnement portait en particulier sur les points suivants : définition de la fonction employeur associative, bases en Ressources Humaines, recrutement, professionnalisation, contraintes administratives et financières.

Lors de ces accompagnements, la consultante a été questionnée par les associations sur un certain nombre de problématiques rencontrées, qui concernent de nombreuses associations sur l’Ile.
Aussi, souhaitant faire bénéficier toutes les associations employeuses des réponses à ces questionnements, la CRESS a demandé au Cabinet Run’Essence de capitaliser ces accompagnements en réalisant une Foire aux Questions, que voici :

L’embauche par une association

Une association n’a aucune obligation légale de recruter du personnel. Les bénévoles peuvent tout à fait occuper les différentes fonctions qui la composent. Mais une professionnalisation de l’activité comme une difficulté de disponibilité des bénévoles peuvent l’amener à devoir recruter pour maintenir et/ou réaliser son objet social.

Oui, votre association, si elle est déclarée en Préfecture (ce qui exclut les associations de fait), peut tout à fait recruter du personnel, dès lors qu’elle respecte les obligations légales qui incombent à tout employeur.

Mutualisation des emplois

Plusieurs moyens permettent de mutualiser des salariés entre plusieurs associations :
– Le groupement d’employeurs
– Une convention de mise à disposition. Dans ce cas précis, ne sont facturés que les salaires et les charges sociales (pas de bénéfice possible). De même, le lien de subordination n’existe pas entre le salarié et l’association bénéficiaire
Détails : http://solfia.org/IMG/pdf_Synthese_MAD_personnel_DLA23.pdf

Le prêt de main d’œuvre à but lucratif est interdit par la loi (art. L 8241-1 et L 8241-2 Code du Travail).
Par contre, une association peut mettre du personnel à disposition d’une autre association dans le cadre d’une convention ou passer par un Groupement d’Employeurs (cf. paragraphe dédié à la mutualisation)

Relation entre les bénévoles et les salariés

Avant même de recruter du personnel, il faut anticiper ce besoin. Plusieurs possibilités se présentent :

  • Un ou des bénévoles se forment (via le Fonds pour le Développement de la Vie Associative, via des accompagnements/formations collectifs proposés sur le territoire, notamment dans le cadre du DLA, avec le CPF…)
  • L’association embauche un salarié compétent en matière de RH pour apporter cette compétence à l’association
  • L’association fait appel à un cabinet comptable pour tout le volet social
  • L’association fait appel à une solution de mutualisation de personnel spécialisé en RH (cf chapitre dédié à ce sujet)

Le salarié ne peut rien imposer à son employeur si le code du travail et la réglementation ne sont pas mis en cause. L’autorité hiérarchique suprême est bien le président, qui peut donc imposer son mode de fonctionnement dans la limite des délégations qui lui sont fournies.

Toutefois, les associations restent des lieux qui privilégient le lien social, et il peut être judicieux que l’employeur et les salariés se réservent des espaces d’échange sur les conditions de travail, sur les moyens d’améliorer le fonctionnement de l’association.

Un salarié qui refuse de se plier au fonctionnement de l’association peut être sanctionné.

Le président est le représentant légal de l’association. Il porte la responsabilité légale (civile et pénale) de son association. Il la représente auprès des tiers.

Quand l’association recrute un directeur et lui confie des responsabilités, il appartient aux bénévoles de contrôler le travail effectué et de limiter l’étendue de son pouvoir. Le président peut déléguer une partie de son pouvoir au directeur, mais dans ce cas, cette délégation doit être écrite de manière détaillée.

En cas de défaillance grave d’un directeur, le président peut être dégagé de sa responsabilité si cela a été formalisé (contrat de travail, statuts, règlement intérieur…)

La légitimité légale est donnée en premier lieu aux membres du bureau, principalement le président.

Les bénévoles portent une vision et une stratégie de développement pour l’association, les salariés étant tenus de les mettre en œuvre au travers des actions.

Maintenant, afin d’obtenir la complète adhésion des salariés sur les projets, il peut être judicieux de les associer aux débats et aux temps d’échange avec les bénévoles. Ils peuvent apporter un regard technique qui peut parfois manquer aux bénévoles. De même, ces temps d’échange peuvent permettre de lever des points de réticence.

Devoirs de l’employeur en matière de RH dans les associations

  • Lui fournir un travail correspondant à l’objet, au lieu, aux conditions d’exécution et aux horaires prévus dans le contrat de travail
  • Respecter la réglementation du travail
  • Le professionnaliser en cas de nécessité
  • Lui verser le salaire prévu au contrat, accompagné d’un bulletin de paie
  • Assurer sa sécurité pendant l’exercice de son emploi ,etc…

Détails : http://www.associations.gouv.fr/649-droits-et-obligations-de-l.html

Non. En effet, aucune date de paiement n’est certes imposée à l’employeur (aucun texte de loi ne précise de dates relatives au paiement d’un salaire). L’employeur est en droit de payer le salarié à la fin du mois ou durant le mois qui suit. Mais il doit toujours le faire à la même période.

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2308

L’employeur n’a pas le droit d’appliquer de sanction pécuniaire à un salarié. Il peut uniquement déduire les absences du salaire (ce n’est pas une sanction).

Une sanction pécuniaire peut toutefois être appliquée en cas de faute lourde d’un salarié (faute commise dans l’intention de nuire à l’employeur).

Dans les autres cas, seule une action en justice permet de trancher et éventuellement d’être indemnisé par le salarié fautif.

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2234

Spécificités du management associatif

La gestion d’un salarié dans une association n’est pas différente de celle d’un salarié d’entreprise au sein légal du terme. Toutefois, plusieurs spécificités peuvent être relevées, et notamment :

  • La cohabitation entre les salariés et les bénévoles doit être managée de manière spécifique
  • L’adhésion des salariés au projet associatif est à travailler spécifiquement
  • L’accès aux contrats aidés, donc à des salariés peu qualifié ou peu expérimenté, est facilitée, et demande une organisation particulière

Le financeur peut avoir des exigences sur plusieurs points : taux d’encadrement, démarche qualité, objectifs qualitatifs et quantitatifs, profil des bénéficiaires…

Il ne peut en aucun cas décider à la place du président du mode de management à mettre en œuvre dès lors que ce management n’est pas contraire à la réglementation en vigueur.

Non, dans la mesure où la gestion de l’association appartient à ses seuls dirigeants. Il est fortement recommandé à l’employeur de faire passer des entretiens d’embauche et à sélectionner ses candidats selon des critères importants pour la mission confiée. Une collectivité (ou autre organisme) qui imposerait ses candidats peut être accusée de gestion de fait.

Toutefois, le Pôle Emploi peut refuser de fournir l’attestation d’éligibilité à un candidat qui ne répond pas aux critères d’accès au poste.

Non, les Prud’Hommes ne sont pas plus cléments envers les associations qu’envers les entreprises.

En effet, ils sont là pour défendre les droits des salariés (aussi des employeurs), à et ce titre, appliqueront strictement la loi en vigueur.

Le bénévolat ne sera jamais une excuse aux éventuels manquements d’une association envers ses salariés.

La rémunération des bénévoles

La loi n’interdit pas à un bénévole d’être aussi rémunéré par l’association.

Néanmoins, la rémunération des bénévoles est encadrée par :

  • L’instruction fiscale du 15 septembre 1998 et reprise en 2006. La rémunération de tous les bénévoles confondus est limitée à ¾ du SMIC
  • La loi de finances pour 2002 sous les conditions suivantes : montant annuel des ressources de l’association > à 200 000 € ; décision inscrite dans les statuts ; décision approuvée par l’organe délibérant. Rémunération plafonnée à 3 fois le plafond de la sécurité sociale

En étant rémunéré sans respecter ces règles, un bénévole peut mettre en cause le caractère « non lucratif » de l’association et entraîner sa fiscalisation, ainsi que la perte du bénéfice des subventions publiques.

Détails : http://www.associations.gouv.fr/IMG/pdf/guide_benevolat_2012.pdf

Règlement intérieur

Le règlement intérieur est obligatoire à partir de 20 salariés.

Il est toutefois conseillé de rédiger et mettre en application un règlement intérieur, que ce soit pour régir le fonctionnement des activités, des bénévoles ou des salariés. Le règlement intérieur permet de poser un cadre de fonctionnement.

Un salarié s’habille comme il le souhaite dès lors qu’il ne porte pas atteinte aux mœurs et qu’il respecte les règles de laïcité.

L’employeur peut restreindre la liberté vestimentaire pour des raisons de sécurité, d’hygiène ou d’image de marque.

Le Document Unique

Le Document Unique est obligatoire dès le premier salarié.

Le document unique retrace les risques liés aux métiers exercés au sein d’une association ainsi que les moyens de prévention qui en découlent. Les risques peuvent être liés à la profession mais aussi aux conditions matérielles dans lesquelles cette profession s’exerce.

Aussi, il n’existe pas de document unique type. Il appartient à chaque association de rédiger son propre document unique.

Horaires et temps de travail

Non, si ces changements d’horaires restent légers. Il est acquis que le passage à des heures de nuit ou un nouveau découpage qui met en péril l’organisation familiale d’un salarié peuvent constituer une modification substantielle.

Une modification des horaires est considérée par la loi comme une modification des conditions de travail, et ne remet donc pas en cause le contrat de travail en lui-même. Aussi, l’employeur fait jouer son pouvoir de direction. Le refus d’un salarié constitue une faute professionnelle et est sanctionnable.

Détails : http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/contrats,109/la-modification-du-contrat-de,988.html

Non, la fixation des horaires relève du pouvoir de direction de l’employeur. Cependant, un employeur peut accepter d’aménager les horaires d’un salarié si celui-ci en fait la demande.

Certaines catégories de salariés bénéficient d’aménagements en cas de besoin : les travailleurs handicapés, aidants familiaux, proches de personnes handicapées.

Oui. L’annualisation permet une répartition de la durée du travail sur tout ou partie de l’année, en fonction des spécificités du poste, selon des procédures strictes à respecter (notamment d’affichage dans les locaux, notes de services..).

Détails :http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/duree-du-travail,129/amenagement-du-temps-de-travail,1015.html

La loi contre la précarité du 14/06/2013 prévoit des contrats d’une durée hebdomadaire minimale de 24h.

Les contrats aidés (principe de parcours d’insertion) peuvent prévoir des durées hebdomadaires qui leur sont propres.

En cas de besoins faibles, l’association peut se rapprocher d’un groupement d’employeurs dans une logique de mutualisation d’emploi.

Détails : http://travail-emploi.gouv.fr/espaces,770/emploi,1936/loi-de-securisation-de-l-emploi,2531/une-loi-contre-la-precarite,18565.html

Oui, notamment pour le calcul de la rémunération due ainsi que les modalités de repos compensateurs. De même, des limites sont posées pour le recours aux heures supplémentaires.

Détails : http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/duree-du-travail,129/les-heures-supplementaires,1014.html

Les heures supplémentaires sont effectuées à la demande (écrite ou orale) de l’employeur. Le salarié est tenu de les accomplir, sauf en cas d’abus de droit de l’employeur (salarié prévenu trop tard).

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2391

Les contrats aidés

Oui, entre autres si ses quotas lui imposent un choix, ou si l’association n’est pas à jour du paiement de ses cotisations sociales. Le Pôle Emploi étudiera également la capacité des associations demandeuses à accompagner, encadrer et insérer les demandeurs d’emploi bénéficiaires du contrat.

De même, un projet concerté avec un ensemble de partenaires aura plus de chances de convaincre le Pôle Emploi dans ses arbitrages si cela est nécessaire.

Dans l’absolu, on ne trouve pas de texte l’interdisant. Mais dans les faits, les collectivités (communes, DIECCTE, Pole Emploi…) peuvent être regardantes sur le principe qu’une personne en contrat aidé ne peut pas encadrer une autre personne en contrat aidé. En effet, elle est elle-même dans un parcours d’insertion, et donc encore en apprentissage.

Les contrats aidés ne sont pas comptabilisés dans l’effectif. Par contre, les CDD-Insertion le sont (contrats utilisés dans le cadre des Structures d’Insertion par l’Activité Economique).

L’Etat impose une limite de 3 tutorats pour une même personne. Le tutorat peut être confié à un bénévole ou un salarié de l’association justifiant d’une expérience de plus de 2 ans dans le métier. L’association doit donc questionner sa capacité d’encadrement avant d’embaucher des contrats aidés.

L’OPCA peut prendre en charge leur formation. En effet, Le Code du travail assimile à des actions de formation destinées aux salariés d’une association, celles à destination d’un public de bénévoles, sous réserve qu’elles aient pour objet la formation à l’exercice de leurs responsabilités dans le mouvement coopératif, associatif ou mutualiste.
(Art. L6331-20 du Code du travail )

 

Détails : http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/Qui-peut-beneficier-de-la-formation-dans-l-entreprise

Une personne en contrat aidé est la plupart du temps en CDD. Or, les règles de licenciement pour les CDD diffèrent de celles appliquées pour les CDI. Les CDD ne peuvent être rompus que pour faute(s), inaptitude ou force majeure.

Pour les CDI, des raisons économiques peuvent justifier le licenciement. De même, on peut recourir à la rupture conventionnelle.

Les différents types de contrat de travail

Le CDD ne peut être utilisé que dans certains cas : remplacement d’un salarié absent, remplacement d’un salarié provisoirement à temps partiel, dans l’attente de la prise de fonction d’un nouveau salarié, en cas d’accroissement temporaire d’activité, …

Une utilisation abusive du CDD peut entraîner sa requalification en CDI.

Afin d’évaluer les compétences d’un salarié, l’employeur peut privilégier une période d’essai la plus longue possible, éventuellement renouvelabledans les limites prévues dans l’article L.1221-21 du code du travail.

Détails : http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/contrats,109/la-periode-d-essai,977.html

Le contrat d’apprentissage concerne la formation initiale alors que le contrat de professionnalisation concerne la formation continue.

Dans les deux cas, le stagiaire alterne entre la formation et la pratique (l’alternance)

Détails : https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F31704

Oui, puisqu’elle est considérée comme un employeur du secteur privé, au même titre qu’une entreprise.

Non, puisqu’il n’implique aucun lien de subordination entre le volontaire et la structure qui l’accueille. Il est tout de même établi un contrat de Service Civique entre le jeune volontaire et la structure d’accueil.

Le Service Civique est un engagement volontaire au service de l’intérêt général, ouvert à tous les jeunes de 16 à 25 ans, sans conditions de diplôme ; seuls comptent les savoir-être et la motivation. Le Service Civique, indemnisé, peut être effectué auprès d’associations, de collectivités territoriales (mairies, départements ou régions) ou d’établissements publics (musées, collèges, lycées…), sur une période de 6 à 12 mois, en France ou à l’étranger, pour une mission d’au moins 24h par semaine. Un engagement de Service Civique n’est pas incompatible avec une poursuite d’études ou un emploi à temps partiel. Il peut être effectué dans 9 grands domaines : culture et loisirs, développement international et action humanitaire, éducation pour tous, environnement, intervention d’urgence en cas de crise, mémoire et citoyenneté, santé, solidarité, sport.

La structure d’accueil doit veiller à la diversité des profils des jeunes qu’elle accueille en Service Civique. Une fois le volontaire recruté, l’organisme doit désigner un tuteur en son sein. Ce tuteur est chargé d’assurer la préparation du volontaire aux missions qui lui sont confiées et de l’accompagner dans la réalisation de ses missions. Enfin, il doit dispenser aux volontaires une formation civique et citoyenne et les accompagner dans leurs réflexions sur leurs projets d’avenir.

Détails : http://www.service-civique.gouv.fr/uploads/content/files/73bf6efcb3b829b789448f64c6eb7b6eeee494b0.pdf

Recrutement

L’association doit d’abord rédiger une fiche de poste ainsi qu’une grille d’entretien. Lors de l’entretien, l’employeur doit mettre le candidat à l’aise pour lui permettre de s’exprimer et lui donner également la possibilité de poser des questions. L’employeur peut proposer un test pratique selon le métier exercé pour vérifier les aptitudes déclarées par le candidat.

La fiche de poste complète les missions définies dans le contrat de travail. Elle permet au salarié de connaitre exactement ses missions ainsi que les compétences et aptitudes à mettre en œuvre dans le cadre de sa fonction. Ce document permet également à l’employeur d’évaluer ses salariés. Elle peut être utile en cas de litige.

Cette difficulté questionne le projet associatif : l’association l’a-t-elle formalisé ? Dispose-t-elle d’un modèle économique lui permettant de prendre en charge le coût des salaires ?

Dans le cas où elle éprouve des difficultés, elle peut solliciter le DLA pour être aidée et accompagnée dans cette démarche de pérennisation des emplois.. Cet accompagnement questionnera la nécessité de diversifier les ressources de l’association, principal moyen de générer de nouvelles recettes et donc d’envisager la pérennisation des emplois.

Attention ! le CV et la lettre de motivation ne sont pas toujours fidèles au candidat. L’entretien d’embauche permet de découvrir sa personnalité et de se faire une idée plus précise de ses compétences.

Ne pas faire passer un entretien à un candidat avant son embauche fait prendre le risque de recruter le mauvais candidat.

La formation

Non, ce sont 2 dispositifs distincts.

Le CIF, Congé Individuel de Formation, est un congé qui permet au salarié de s’absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir.

Le Compte Personnel de Formation (CPF) remplace le DIF (Droit Individuel à la Formation). Il a pour ambition d’accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser le parcours professionnel.

Plusieurs sources de financement sont possibles (à étudier au cas par cas) :

  • L’Organisme Paritaire de Collecte Agréé (OPCA) auprès duquel l’association cotise chaque année
  • Le budget de fonctionnement de l’association
  • La Région (service « égalité des chances/formation professionnelle continue ») pour les contrats aidés
  • Accord spécifique avec certains partenaires financiers

En matière de formation professionnelle, l’employeur a plusieurs obligations à l’égard des salariés qu’il emploie : participation au financement, adaptation du salarié à l’évolution de son emploi, plan de formation dans l’entreprise soumis aux représentants du personnel, etc.

La formation est fortement conseillée pour faire évoluer les compétences, répondre à de nouvelles normes règlementaires, etc…

Mais elle devient obligatoire dès lors que l’association recrute des personnes en contrat aidé, puisque ces dernières intègrent alors un parcours d’insertion. Elle peut être interne ou externe.

Détails : https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F23466

Non, l’association est libre de choisir son organisme de formation. Attention ! Pour les formations diplômantes, il faut vérifier que l’organisme dispose bien des habilitations nécessaires.

Non. La cotisation au titre de la formation professionnelle continue est due par les personnes morales utilisant les TTS (Chèque Emploi Service Universel).

Non. Chaque année, l’association doit négocier le financement de son plan de formation auprès de son OPCA. Les fonds non utilisés ne sont a priori pas transférables d’une année sur l’autre.

Oui. L’employeur est obligé d’informer ses salariés chaque année. En cas de manquement, il pourrait s’exposer à des sanctions.

Oui, dans la limite des besoins en compétences nécessaires à la réalisation de l’objet de l’association. Il faut pour cela se rapprocher de son OPCA pour étudier les possibilités de prise en charge.

Enfin, les bénévoles exerçant un emploi peuvent demander à leur employeur de financer leurs formations. Les indépendants peuvent mobiliser un Fonds d’Assurance Formation.

Entretiens annuels

Il s’agit d’un moment d’échange entre l’employeur et un salarié et qui a pour objectif d’établir un bilan de l’année écoulée et de préparer l’année suivante après avoir fixé des objectifs professionnels. Il n’est pas obligatoire, mais est vivement conseillé.

Il ne doit pas être confondu avec l’entretien professionnel, rendu obligatoire par la loi de réforme de la formation professionnelle continue de 2014.

C’est un entretien obligatoire tous les deux ans, qui vise à faire le point sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié, ainsi que ses besoins en formation.

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F32040

Congés payés

L’employeur est le seul habilité à fixer les dates de congés pour ses salariés, dans le respect de la loi en vigueur (information, modifications, ordre de départ…). Il peut imposer des congés pour fermeture de la structure, pour organiser au mieux les différents services… Il est toutefois conseillé d’associer les salariés à la réflexion pour ne pas rompre la relation de confiance.

Si les congés ont été validés avant la notification de la rupture, les congés pris prolongent d’autant la durée du préavis ou ouvrent droit à une indemnité compensatrice en cas congés pour fermeture de l’établissement.

Après la notification de la rupture, les congés peuvent être pris sur accord des 2 parties.

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2930

Rupture de contrat

Après avoir signé son solde de tout compte, le salarié dispose de 6 mois pour le contester, d’abord auprès de l’employeur, ensuite auprès des Prud’Hommes si l’employeur n’accède pas à se requête.

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F86

Un salarié absent pour maladie professionnelle, congé de maternité, accident du travail (au moins 30 jours), maladie ou accident non professionnel, doit subir une visite de reprise à la Médecine du Travail. L’inaptitude du salarié à son poste de travail peut être constatée uniquement dans le cadre de cette visite de reprise.

Détails : http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/sante-conditions-de-travail,115/les-consequences-de-l-inaptitude,1060.html

Le certificat a vocation à confirmer que le salarié a bien occupé telle ou telle fonction au sein de l’entreprise durant sa période d’emploi. Toutefois, il n’atteste pas des compétences du salarié.

Que ce soit à la demande du salarié ou de l’employeur, une rupture conventionnelle ouvre droit à une indemnité de licenciement.

Détails : https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F19708

Plusieurs paramètres entrent en jeu dans un licenciement économique : type de contrat, situation familiale, ancienneté, compétences professionnelles… pour déterminer l’ordre des départs.

Les contrats aidés, en tant que CDD, ne peuvent pas faire l’objet de licenciement économique.

En cas de nécessité de procéder à un ou des licenciement(s) économique(s), l’association peut se faire accompagner par la DIECCTE.

Détails : http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/licenciement,121/l-ordre-des-licenciements,1100.html

Accident du travail

L’employeur paye une cotisation « accident du travail », dont le taux varie selon le niveau de dangerosité de l’activité de l’association. Aussi, en cas d’accident du travail d’un salarié, la CGSS l’indemnise pour le compte de l’entreprise et prend en charge les frais médicaux.

Les accidents du travail provoquent toutefois un malus pour l’employeur, soit une augmentation réglementée du taux.

Cotisations sociales et médecine du travail

Non, l’association est soumise aux mêmes charges sociales qu’une entreprise.

Non, l’association est également soumise à la complémentaire santé

La Médecine du Travail a pour mission principale de valider l’aptitude d’un salarié pour la fonction qu’il exerce, mais elle tient également un rôle préventif en visitant les locaux d’activité et en apportant des conseils pour la prévention des risques et la rédaction du Document Unique.

Les cabinets comptables peuvent augmenter leurs coûts pour plusieurs raisons :

  • Acquisition / évolution de logiciels de paye
  • Plus d’échanges avec le client
  • Contraintes des déclarations mensuelles sous 5 jours, etc..

Il appartient à chacun de négocier les modifications tarifaires.

La déclaration sociale nominative

Non, elle remplace la plupart des formalités sociales effectuées jusqu’alors. Elle se repose également sur la paye des salariés, c’est une fonctionnalité du logiciel de paye.

Elle est obligatoire pour toutes les entreprises, y compris pour les associations, à compter du 01/01/2017. Les entreprises du régime agricole ont jusqu’au mois d’avril pour se mettre en conformité.

La DSN est exigible le 5 M+1 midi pour les entreprises mensualisées auparavant et le 15 M+1 midi pour les autres. Elle est donc transmissible tous les mois.
Toutefois, le paiement lui restera trimestriel.

Un retard de 3 mois est toléré, mais peut générer des pénalités de retard pour défaut de déclaration.

Plusieurs cas de figure :
• Soit on fait appel à un expert-comptable qui peut assurer la prestation DSN
• Soit on fait appel à des services tels que :
– le Titre Emploi Service Entreprise (TESE)

– le Titre Emploi Simplifié Agricole (TESA)
– le Chèque Emploi Associatif (CEA)
– ou le dispositif Impact Emploi (associations < 10 salariés) • Soit on se rapproche de sa branche professionnelle qui aura pu organiser et construire une solution sociale spécifique à la branche.

Afin d’appliquer le dispositif DSN, je dois suivre les étapes suivantes :
• Je choisis mon approche (logiciel, expert-comptable, autre dispositif)
• Je m’inscris sur net-entreprises.fr
• Je vérifie mon SIRET
• Je vérifie les NIR de mes salariés
• Je vérifie mon fichier avec DSN VAL (outil de contrôle et de fiabilisation)
• Je récupère les fiches de paramétrage pour les organismes complémentaires
• Je dépose ma DSN
• Je consulte mon tableau de bord
• J’informe mes salariés
Pour aller plus loin : http://www.dsn-info.fr/

La loi travail

La loi travail a été adoptée juin 2016, avec pour principaux objectifs d’instituer de nouvelles libertés et de nouvelles protections pour les entreprises et les actifs. Ainsi, elle vise à augmenter la compétitivité des entreprises mais aussi à améliorer les conditions de travail des salariés : plus de souplesse pour les licenciements, compte personnel d’activité, meilleure protection des travailleurs saisonniers, accord d’entreprise prédominant sur les accords de branche, possibilité de travailler 60h/semaine etc…
Pour retrouver la loi complète : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/loi_no2016-1088_du_8_aout_2016_version_initiale.pdf

Le CPA rassemble le Compte Personnel de Formation, le Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité et un nouveau compte, le Compte d’Engagement Citoyen. La loi travail, en le créant, augmente le nombre d’heures de formation pour les salariés sans qualification (48 au lieu de 24h/an). Il s’élargit à un public jusque-là exclu des dispositifs de formation : jeunes > 16 ans, salariés de chambres consulaires, artistes auteurs, travailleurs indépendants,

employeurs de la pêche maritime et des cultures marines. Le compte d’engagement citoyen concerne les dirigeants, les encadrants de terrain et les volontaires des armées. Le CPA est également étendu à la mobilité européenne et internationale. Enfin, le CPF finance dorénavant les bilans de compétences. Pour finir, le CPA est cumulable et mobilisable tout au long de la vie active.
Ce CPA, qui se matérialise par une plateforme internet, est une réelle avancée dans la mesure où il regroupe plusieurs comptes, et facilite donc la compréhension et l’utilisation des dispositifs par les salariés. Il élargit également son champ d’intervention, voire même ses bénéficiaires, et permettra donc un recours plus facile au financement de la formation individuelle. Enfin, il reconnait l’engagement citoyen comme un travail (notamment pour la VAE).
Pour aller plus loin : http://travail-emploi.gouv.fr/grands-dossiers/cpa/

Avec une évolution fulgurante des outils numériques, la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle est de moins en moins évidente. Aussi, toute entreprise doit mettre en place des instruments de régulation de l’outil numérique : charte d’utilisation des outils numériques, actions de formation et de sensibilisation, journées sans mails…
Pour aller plus loin : http://travail-emploi.gouv.fr/grands-dossiers/LoiTravail/quelles-sont-les-principales-mesures-de-la-loi-travail/article/droit-a-la-deconnexion

Sur cet aspect, plusieurs évolutions sont notées :
• 46 heures de travail hebdomadaire sur 12 semaines par accord de branche ou d’entreprise (moyenne)
• Durée minimale de travail pour les salariés à temps partiel : 24 heures. Réduction possible par accord de branche étendu
• Modulation du temps de travail jusqu’à 3 ans sur la base d’un accord majoritaire au sein de l’entreprise et par accord de branche
• Durée maximale hebdomadaire : 48 heures. Dérogation possible sur autorisation de l’inspecteur du travail
• Durée quotidienne du travail : 10h maximum ; 12 heures par accord collectif ou autorisation de l’inspecteur du travail
• Durée de travail d’un apprenti : 8 heures / jour et 35 heures / semaine. Dérogation possible sur autorisation de l’inspecteur du travail et avis d’un médecin du travail
• Durée des congés en cas de décès d’un proche (durée minimale de deux jours pour tous les décès de proches, quel que soit le lien de parenté entre la personne décédée et le salarié).

Pour aller plus loin : http://travail-emploi.gouv.fr/grands-dossiers/LoiTravail/quelles-sont-les-principales-mesures-de-la-loi-travail/article/reviser-le-temps-de-travail-pour-plus-de-souplesse

Les motifs de licenciement économique ont été précisés afin d’en faciliter le recours et d’inciter les embauches en CDI dans les TPE/PME (en effet, le recours aux CDD est souvent fait de manière injustifiée, le chef d’entreprise craignant de ne pas être en capacité d’honorer un CDI. Le CDD prive le salarié d’une stabilité dans l’emploi) : cessation d’activité, réorganisation en vue de la sauvegarde de la compétitivité. Plusieurs autres types de difficultés justifiant le licenciement économique sont énumérés (cela formalise des motifs acceptés de fait, sur la base des jurisprudences) : baisse des commandes, baisse du chiffre d’affaires, pertes d’exploitation, importante dégradation de la trésorerie, etc…
Les conséquences attendues sont les suivantes :
• Plus d’embauches en CDI
• Conditions de reclassement plus favorables (notamment indemnités de chômage plus importantes)
• Sauver l’entreprise en difficulté
• Plus grande adaptabilité aux rapides évolutions économiques

Pour aller plus loin : http://travail-emploi.gouv.fr/grands-dossiers/LoiTravail/quelles-sont-les-principales-mesures-de-la-loi-travail/article/licenciement-economique

Management

Tout dirigeant désireux de pérenniser son association a le devoir de développer un climat social serein et propice au travail.

Cela passe par une communication efficace basée sur l’envie de se comprendre et d’établir des rapports bienveillants.

Pour améliorer sa communication, le dirigeant veillera à deux éléments essentiels :

  • Le respect mutuel qui doit être instauré dans chacune des interactions, même et surtout lorsque des remarques sont à formuler. Pour cela il prendra soin de toujours séparer le problème et la personne (ce n’est pas le salarié qui est mauvais, c’est ce qu’il a fait qui ne convient pas)
  • La confiance qui s’instaure lorsque le salarié se sent en sécurité dans l’association Cela passe par la capacité du dirigeant à formuler très précisément ce qu’il attend au travers d’un message clair et compréhensible (pour cela il doit se poser la question de : qu’est ce qui me satisferai réellement ?) et par la capacité qu’il aura à accepter le droit à l’erreur de ses salariés en cherchant avec eux comment faire pour éviter que les erreurs ne se reproduisent, plus qu’à chercher les responsables de l’erreur.

L’implication concerne l’attachement du salarié à son association. Pour développer celle-ci le dirigeant doit énoncer les valeurs de la structure, donner du sens au travail de chacun, mettre en lien les contributions des salariés à la réalisation des missions de l’association.

 

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins. Deux leviers de motivation sont communément admis :

Les leviers financiers : rémunération, prime d’efficience, 13ème mois…

Les leviers non financiers : autonomie, évolution de carrière, formation,

responsabilités, sentiment de sécurité, reconnaissance…

Un contrat aidé est un contrat de travail dérogatoire au droit commun, pour lequel l’employeur bénéficie d’aides, qui peuvent prendre la forme de subventions à l’embauche, d’exonérations de certaines cotisations sociales, d’aides à la formation. Le principe général est de diminuer, par des aides directes ou indirectes, les coûts d’embauche et/ou de formation pour l’employeur. Ces emplois aidés sont, en général, accessibles prioritairement à des « publics cibles », telles les personnes « en difficulté sur le marché du travail » c’est à dire des demandeurs d’emploi longue durée ou de plus de 50 ans, les bénéficiaires de minima sociaux ou des jeunes sans aucune qualification. Le management de certains de ces publics peut être délicat car l’objectif du contrat aidé est de rapprocher le salarié du marché du travail ou de développer chez les jeunes une capacité à s’intégrer dans le monde du travail.

Les leviers de motivation sont donc assez hétéroclites, allant de la survie financière au besoin de reconnaissance et d’estime. Un jeune sans aucune qualification vient parfois « chercher un petit travail » pour avoir un salaire, alors qu’une personne sans emploi depuis 2 ans viendra non seulement chercher une sécurité économique mais aussi un lien social et de la reconnaissance.Il est donc important pour le dirigeant de détecter rapidement les motivations de chaque personne bénéficiaire d’un contrat aidé afin d’adapter son management aux besoins du salarié.Pour les contrats aidés ne désirant visiblement pas s’investir dans l’association il s’agira d’adopter un style plutôt directif, pour les autres que vous détecterez plus impliqués il vous faudra développer un style de management plus participatif, voir déléguatif.

En mettant en œuvre 6 comportements vis à vis de votre équipe :

  • Comprendre les aspirations de votre groupe
  • Relayer les informations
  • Gérer les conflits
  • Protéger votre équipe des agressions extérieures
  • Déléguer une partie de votre pouvoir (s’il y a du potentiel parmi vos salariés)
  • Formuler des objectifs précis

Le management par objectif consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre. A partir de cet objectif, qui sera accessible, le salarié et son manager établissent un plan d’action pour l’atteindre.

Le projet sera régulièrement suivi et les résultats analysés et servira d’outil de pilotage,

 

Les avantages :

Ce management fait participer le salarié à l’élaboration de son travail.

Ce mode de fonctionnement permet au salarié de s’impliquer davantage mais également de communiquer plus avec son manager qui devient un allié plus qu’un donneur d’ordre.

L’équipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du management par objectif, mais également une des clés de la motivation individuelle.
Comment mettre en place un management par objectifs

Définir des objectifs réalisables en terme de compétence de vos salariés et de moyens (financiers, matériels, temps, environnement…)

Éventuellement, déterminer des sous objectifs

Réfléchir avec les salariés aux indicateurs de réussite

Mettre en place un tableau de bord de suivi

Préparation :
Quel est l’objectif de la réunion, y a-t-il un autre moyen d’y parvenir ?

Qui doit y participer et quelle doit être leur contribution ?

Déterminer l’ordre du jour et le temps imparti à chaque point

Quelles sont les éventuelles objections qui pourraient apparaître ?

 

Durant la réunion : Suivre ces quelques règles de base :

  • Commencer et finir à l’heure,
  • Définir des règles du jeu (Temps imparti, quand poser les questions, gestion du téléphone portable, remise de supports ou non, thèmes abordés, gestion des cas particuliers, etc.) et les faire respecter.
  • Développer une écoute active (questionnement et reformulation)
  • Faire une synthèse des points abordés, rappeler les engagements pris pendant la réunion s’il y en a eu, remercier les participants.

Dans une négociation les deux parties doivent reconnaître que la solution de leurs problèmes respectifs passe par l’existence de l’autre et sa liberté de choix, chaque partie à un intérêt à négocier avec l’autre, sans quoi, la négociation n’aurait pas lieu d’être !
Un négociateur gagnant parvient à conclure le contrat raisonnable, conforme aux objectifs préalablement fixés, voire à en obtenir un plus favorable, réussir une négociation, peut être aussi, dans certains cas, savoir se retirer d’une négociation avant d’y perdre sa chemise…

 

Les clés pour réussir une négociation :

 

  • Pas de négociation sur des positions :

La négociation sur des positions qu’est-ce que c’est ? Chacune des parties en présence adopte une position, présente des arguments en sa faveur, puis fait des concessions afin de parvenir à un compromis. La discussion ainsi conçue devient un affrontement de volonté, chacun tentant par la seule force de sa volonté de contraindre l’autre à modifier sa position.

Colère, rancune, ressentiment sont les produits naturels de quelqu’un qui estime qu’il est contraint de plier devant la volonté obstinée de l’autre.

 

  • Traiter séparément les questions de personnes et le différent :

On négocie pour servir ses propres intérêts, mais on est toujours plus ou moins intéressé par la poursuite de sa relation avec son salarié, souvent il vaut mieux se préoccuper de l’avenir des relations que du résultat d’une négociation particulière.

La question des relations avec le salarié se trouve mêlée avec l’objet du différent. Si dans notre esprit, on associe le collaborateur à une situation qui nous fâche, on risque fort de se fâcher avec cette personne.

 

  • Se concentrer sur les intérêts en jeu pour trouver une solution judicieuse :

Poser la question du « pourquoi ? » de la demande de votre salarié
Aborder sans détour les préoccupations de chacun

Reconnaître clairement que l’intérêt de votre salarié fait partie de la discussion
Oublier le passé et se tourner vers l’avenir, il est inutile de justifier ce qui s’est fait hier, ce qui est important c’est comment allons nous fonctionner ensemble demain.

  • Imaginer des solutions apportant un bénéfice mutuel :

Comprendre et accepter qu’il existe toujours plusieurs solutions de type organisationnel
Prendre en compte les difficultés de votre salarié pour élargir le champ des possibilités
Lister les solutions avant de décider

 

  • Les erreurs à éviter :

Se croire plus fort que l’autre

Vouloir imposer sa position

Penser que l’on détient la vérité

Les activités peuvent se classer selon deux paramètres : l’importante et l’urgence.

Le modèle d’Eisenhower suggère donc 4 catégories

  • Tâche importante mais pas urgente : (Exemple : Préparer les dossiers de demande de subventions)

Décidez d’un moment adéquat pour la réaliser et bloquez dans votre agenda une période de temps suffisante.

  • Tâche importante et urgente : Découle souvent d’erreurs et les conséquences peuvent être dommageables pour votre association

(Exemple : Le car qui devait emmener vos adhérents aujourd’hui en excursion n’a pas été réservé)

Tout mettre de côté pour la faire immédiatement.

  • Tâche pas importante mais urgente : (Exemple : réserver une salle pour la réunion de demain, mettre une photo sur l’intranet de votre association)

A déléguer à quelqu’un d’autre. Le simple fait qu’elle doit être accomplie rapidement ne signifie pas qu’elle mérite votre attention.

  • Tâche pas importante et pas urgente : (Exemple : lire les revues qui s’entassent sur votre bureau)
    Cette tâche pourrait probablement être ignorée, à moins qu’elle ne se retrouve dans cette catégorie parce qu’elle est mal formulée ou mal définie. Dans ce cas, après une correction, elle se retrouvera dans une des autres catégories.

Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures.
Les conséquences d’un conflit non géré sont importantes : baisse de productivité, formation de « clans », risque d’erreurs accru, d’arrêts de maladie, ambiance délétère, etc.

Que faire en cas de conflit dans l’équipe ? Intervenir rapidement, ne pas laisser le conflit se développer au risque qu’il ne s’aggrave.

La méthodologie en 6 étapes :

Ouvrir la discussion

  • Recevoir les collaborateurs à tour de rôle
  • Créer un climat favorable
  • Expliquer le pourquoi de la rencontre (précisez votre rôle, si besoin est, et annoncez d’emblée que vous n’êtes pas à la recherche d’un coupable
  • Amenez les personnes à se calmer, écoutez les. Ne cherchez pas à trouver des solutions à cette étape, amenez les à se défouler.
    Posez des questions pour qu’elles précisent leurs pensées, (qu’est-ce qui vous pose problème ? Qu’est-ce qui vous a dérangé ? Pourquoi cela vous a dérangé ?)

Faits

  • Faites un relevé objectif de la situation et entendez-vous sur les faits et les circonstances
  • Clarifiez le type de conflit
  • Dépersonnalisez le conflit en trouvant une définition commune au problème
  • Aidez-les à précisez leurs objectifs et leurs besoins (Quelles sont vos attentes ? Quels sont vos besoins ?)

Effets

  • Mentionnez les répercussions sur l’organisation
  • Partagez votre inquiétude à l’égard des comportements et de leurs effets

Réaction

  • Laissez réagir le collaborateur, demandez-lui s’il reconnaît les faits
  • Donnez l’occasion au collaborateur de se fixer lui-même un objectif d’amélioration
  • En fonction du type de conflit, prenez en compte vos responsabilités

Demande

  • Exprimez vos attentes quant à la situation désirée au moyen d’une demande formelle
  • Demandez au collaborateur de coopérer

Fermeture

  • Entendez-vous sur un suivi
  • Aidez le collaborateur à appliquer ou à respecter les solutions trouvées

Formuler des remarques à un salarié peut sembler être un exercice délicat. La peur de blesser ou de démotiver vont parfois amener le manager soit à ne rien dire, soit à énoncer la remarque de façon maladroite ou parfois irrespectueuse. Pour éviter de vexer ou de démotiver le collaborateur, le manager prendra soin de séparer le problème de la personne. Ce n’est pas le salarié qui est mauvais, c’est ce qu’il a fait. La technique des 3 phrases permet d’éviter cette assimilation fréquente et de légitimer la remarque en expliquant en quoi le comportement du salarié est gênant.

La méthode :

Lorsque (séparer le problème de la personne)

Je suis (exprimer son sentiment)

Parce que (légitimer le mécontentement)

Exemples :

  • Lorsque vous ne me rendez pas les dossiers dans les temps, je suis en colère parce que je ne peux pas les présenter en commission et cela retarde l’obtention des subventions.
  • Lorsque vous arrivez en retard, je suis en colère parce que nos adhérents ne peuvent pas entrer dans les locaux et cela donne une très mauvaise image de notre association